Dop : Votre projet réalisé vers des résultats ou des processus? #28

Directeur des opérations, vos projets sont-ils orientés processus ou résultats ?

Dop: Votre projet réalisé vers des résultats ou des processus? Comment constituez-vous vos projets ? Vos ressources sont-elles en phase avec vos enjeux actuels et futurs ? Créez-vous un lien entre vos organisations horizontales et verticales ?

La direction des opérations doit porter une transformation d’organisation depuis un modèle processus/procédure vers un modèle objectifs/résultats, avec une cible orientée clients et utilisateurs.
La notion de réunion en volume du type copil/copro, comité projet doit être pondérée par des ateliers précis. Ceux-ci mettent en relations différents services internes et externes pour résoudre des problématiques au-delà du constat.

Retour d’expérience 3 Conseils

Monsieur Roussel directeur des opérations pendant plus de 8 ans, aujourd’hui expert en stratégie, organisation et management auprès de dirigeants.

• Le défi du Directeur des opérations est d’assurer la production récurrente sans perdre de vue que l’outil de production. Aussi efficace soit-il, mérite-t-il d’être lui-même amélioré et modernisé en permanence, sous peine d’endormissement, de perte d’attrait et de compétitivité. Dans les grandes structures, des services support s’en chargent. La difficulté de l’exercice apparaît davantage, pour les petites où les opérationnels sont chargés également de cette amélioration continue de l’outil, des méthodes…

• La production récurrente ou du mode projet, le Directeur des opérations doit avoir un plan de délégation précis pour chaque collaborateur ou au moins pour chacun de ses n-1. Ce plan inclut notamment la vérification des aptitudes, l’expression d’attentes précises et l’explication des modalités de mesure du résultat.

• Management de la bienveillance, très à la mode dans la littérature managériale, ne devrait pas exclure l’exigence. Le système a besoin d’un chef qui prenne des décisions, endosse ses responsabilités, établisse des règles et les fasse respecter tout en acceptant l’impopularité éventuelle qui en découle.
  

 

 

Nos 3 conseils :

• Conseil 1 : analysez vos semaines d’activités. Sont-elles plutôt processus ou résultats? Comparez le nombre de réunions aux nombres d’ateliers qui apparaissent dans votre agenda. La conception, la création et la production des livrables impliquent de l’investissement temps.
  Si la Direction des Opération est entièrement surchargée de réunions, la résolution des points bloquants est régulièrement traitée en second plan. Le projet se trouve dans une phase critique.

• Conseil 2 : soyez vigilant sur l’erreur fréquente de « la solution interne ». Pour faire le lien entre organisation stratégique, opérationnelle et extérieure, il faut avoir une vision transverse cumulée avec une expertise coût/délai/qualité et performance. Nous parlons de compétences à part entière et cela ne s’improvise pas. La gestion de projet est un métier.
  Le réflexe standard est de nommer une ressource interne (du type support ou opérationnel) afin de combler cette expertise. Il s’agit là de l’erreur est la plus courante. Un profil technique plutôt qu’orienté gestion de projet apparaît dans l’organisation. Le mode de fonctionnement ne change pas et l’entité n’a donc pas évolué.

• Conseil 3 : les processus doivent se transformer en fonction de l’objectif cible et non l’inverse. En effet trop souvent, les processus et les procédures sont priorisés au lieu des résultats. Ils doivent s’imbriquer afin de favoriser la réussite des objectifs et des résultats.

 

Choisir le mix process/résultat implique une modification de votre périmètre au service de votre CA et de vos clients. Votre environnement évolue, il convient de s’aligner les nouveaux enjeux.

Depuis 2015 Global Transversal Consulting apporte son expertise sur le pilotage de projet dans une logique faisable/atteignable/réalisable.

Fondateur/Directeur de projet
Pour en savoir plus Stéphane Congnet 06 63 09 16 79